「メンバーから報告が上がってこない」「なかなか計画通りに進まない」……
プロジェクトの現場では、このような課題が溢れています。
シリーズ「PMの心得」では、現場で悩みを抱えるプロジェクト・マネジャーの皆様へ、
プロジェクトを成功に導くコツをご紹介します。
工程完了基準や工程開始基準をあらかじめ設定し、基準をクリアしないと次の工程に進めないという仕組みを導入していらっしゃる組織が多いと思います。ところが、失敗プロジェクトの事例をお聞きすると、この仕組みが機能していません。不合格とすべき状況でも条件付き合格にしてしまうケースが多いのです。
不合格の際には、期間を延長してきちんと完了させることが重要です。そうしないと、次の工程なのに実質的には前の工程の作業を実施していることになり、「手戻り」「バグ」が多発し、さらに遅れが積み重なります。プロジェクトの失敗は必然となります。
失敗プロジェクトの場合、プロジェクト・マネジャーは、「工程完了基準不合格になると次の工程が開始できず、最終納期も間に合わなくなる。なんとかうまい具合に合格にしたい。」と思っているようです。このように考えてしまうのはなぜでしょうか。
工程完了基準不合格になると次の打ち手がないからです。
「工程着手が遅れた場合は、あらかじめ計画してある次の手を発動する。それによってプロジェクトの成功は確保できる。」と考えられれば、冷静に次の手を打てばいいのです。すなわち、工程完了基準不合格になった場合のコンティンジェンシー計画が策定できている必要があるのです。
そこで、プロジェクト・マネジャーのみなさん、「工程完了基準不合格の場合のコンティンジェンシー計画を策定し、上司やお客様にもご了解いただいておくこと」をお勧めします。コンティンジェンシー計画なくして工程完了基準の仕組みを導入する意義はありません。
コンティンジェンシー計画の内容は、最終納期を遅らせることかもしれません。スコープの縮小かもしれません。人的資源の追加かもしれません。いざという場合には、そういうことになることをステークホルダーにも覚悟しておいていただく必要があるのです。
【PDU対象】【現場体験型】プログラム・マネジャーのためのプロジェクト・レビュー力
このコースは配下に複数のプロジェクト・マネジャーを抱える方（プログラム・マネジャーやPMOの方など）のためのコースです。工程完了基準をいかに活用するかについても検討します。プロジェクト・マネジャーからいかに力を引き出すか、あるいは、プロジェクト・マネジャーをいかに育てるかといった点に焦点をあてます。